Mentoring

W OBECNYCH CZASACH JEDYNA RZECZ STAŁA I PEWNA….

  • to zmiana! Dotyczy to również, a może przede wszystkim sytuacji wewnętrznej struktury w firmie. Nie należy zakładać, że każdy pracownik jest „przywiązany” do swojego stanowiska na stałe. Raczej prędzej niż później na tym stanowisku nastąpi zmiana. Umiejętności przedsiębiorstwa w zakresie adaptacji do zachodzących zmian oraz przygotowania się do nich jest kluczowe dla jego stabilnego funkcjonowania.
  • Zmiana może mieć dwie przyczyny generalnej natury, albo wynika z woli organizacji, albo z woli pracownika. Gdy zmianę na stanowisku planuje organizacja, bo osoba, która je piastuje przewidziana jest do awansu czy też zwolnienia, sytuacja pozwala na przygotowanie „następcy”. Natomiast, gdy pracownik podejmuje decyzje o odejściu samodzielnie, firma może czuć się nieco zaskoczona. W takim przypadku znalezienie i przygotowanie do objęcia stanowiska nowej osoby może trwać dłużej.
  • Jeśli w organizacji funkcjonuje mentoring, wówczas kluczowe stanowiska są już niejako „obsadzone” przez osoby przewidziane do ich objęcia.

MENTORING – CO TO TAKIEGO?

Głównym celem wdrożenia mentoringu jest zapewnienie skutecznego funkcjonowania firmy w sytuacji zmiany na stanowisku i zabezpieczenie organizacji przed sytuacją braku osoby do przejęcia zadań.

Mentoring to proces polegający na wdrażaniu w obowiązki nowego lub mniej doświadczonego pracownika, zwanego sukcesorem, przez odpowiedzialnego za niego mentora, czyli pracownika bardziej doświadczonego, posiadającego niezbędną wiedzę, umiejętności i umocowanie w firmie.

W praktyce jest to więc wymiana wiedzy, doświadczeń oraz wartości pomiędzy bardziej doświadczonym członkiem organizacji, a mniej doświadczonym następcą lub pracownikiem dopiero rozpoczynającym pracę w danym miejscu / na danym stanowisku. W przypadku sukcesji dotyczącej najbardziej kluczowych stanowisk w firmie, mentoring może się również dokonywać przy udziale kilku osób, będących specjalistami ze swoich dziedzin.

Jest to forma pracy, która sprawdzi się w sytuacji, gdy:

  • Chcesz przygotować pracowników do przejęcia nowych obowiązków
  • Planujesz awansować pracowników na nowe, wymagające konkretnej wiedzy i umiejętności stanowiska
  • W Twojej firmie pracują osoby, które wydają się być „niezastąpione”

CELE MENTORINGU

KORZYŚCI

Kto może zostać mentorem?

Wybór osoby odpowiedniej do roli mentora jest bardzo istotnym elementem. Należy dokonać go z rozwagą i starannością, ze względu na odpowiedzialność, która spocznie na tej osobie.

Mentoring polega na prowadzeniu oraz bezpośredniej obserwacji danej osoby w różnych sytuacjach i okolicznościach. Sukcesor może i powinien zadawać mentorowi pytania, które pomogą mu w rozwiązywaniu jego problemów, natomiast mentor musi być gotowy, aby udzielać mu informacji zwrotnych, dawać mu wskazówki, pytać o refleksje, jak również oceniać skuteczność danych działań. Może przyjąć w tym celu różne metody pracy – może być doradcą, trenerem lub coachem i zmieniać swój styl pracy w zależności od wymagań i warunków. Powinna być to więc osoba nie tylko profesjonalna w swoim fachu, ale również taka, która odnajdzie się w roli opiekuna i nauczyciela.

PRZEBIEG PROCESU MENTORINGU

Cały proces składa się z trzech etapów:

Badanie

  1. Opisanie celu mentoringu, czyli odpowiedź na pytania: po co rozpoczyna się te działania, czego się po nich można spodziewać, jakie korzyści dla firmy przyniosą?
  2. Analiza najważniejszych stanowisk w przedsiębiorstwie: w zależności od firmy, będą one różne. Należy przyjrzeć się przede wszystkim stanowiskom kadry zarządzającej oraz pracownikom, którzy wykonują unikalne czynności lub posiadają bardzo specyficzną wiedzę w zakresie wykonywanych obowiązków i dokonać analizy, co się stanie, gdy danej osoby nagle w firmie nie będzie przez miesiąc, pół roku, rok, oraz kto jest w stanie przejąć część obowiązków danej osoby?
  3. Analiza kompetencji kluczowych pracowników – co ta osoba ma umieć, jak powinna się zachowywać, czego robić nie powinna. To bardzo obszerny fragment projektu, w którym dokładnie należy opisać kompetencje kluczowych pracowników. Skupić należy się na wiedzy, umiejętnościach niezbędnych, oraz pożądanym zachowaniu danej osoby.
  4. Plan kompetencji potrzebnych w przedsiębiorstwie – ewentualna sukcesja na danym stanowisku stanowić może i powinna przyczynek do rozwoju organizacji. Aby ten proces wspomóc, należy sporządzić plan kompetencji potrzebnych w firmie w przeciągu najbliższych lat.
  5. Wybór osób z największym potencjałem do awansu (sukcesorów) – sporządzając analizę kluczowych kompetencji uruchomić można proces poszukiwania odpowiednich osób wśród pracowników, którzy będą mogli sprostać wymogom danego stanowiska.
  6. Wybór mentorów – co do zasady mentorów poszukuje się wewnątrz firmy i najlepiej, jeśli sami zgłoszą się „na ochotnika”, jednak można poszukiwać ich również poza firmą. Każde rozwiązanie ma swoje mocne i słabe strony. Mentor z organizacji nie powinien czuć presji ani zagrożenia ze strony czy to zwierzchników, czy też sukcesora. Mentora spoza firmy zaleca się „wynająć” tylko w wyjątkowych przypadkach, ponieważ ograniczeniem jest fakt, że nie zna on od wewnątrz specyfiki danej firmy.
  7. Identyfikacja kompetencji sukcesorów, które powinni rozwinąć. Należy w przypadku potencjalnych, już wyselekcjonowanych sukcesorów określić luki kompetencyjne i zaplanować ich uzupełnianie. Stworzony dokładny plan pracy stanowić będzie zręby harmonogramu projektu mentoring.

Planowanie

  1. Określenie terminów osiągnięcia punktów procesu wdrożenia – należy pamiętać nie tylko o tym jakie kompetencje wymagają usprawnienia, ale także kiedy to zrobić i jaki będzie koszt tych działań. Dla każdej osoby, dla której planuje się sukcesję, należy przeznaczyć odpowiednie środki pozwalające na realizację tych celów.
  2. Opracowanie zasad spotkań mentora z sukcesorem – to też element wymagający zaplanowania. Dobrze jest sporządzić plan tych spotkań, czemu mają służyć, jakie kompetencje należy w ich trakcie rozwijać. Obie strony powinny taki plan zaakceptować, uwzględniając wzajemne życzenia i potrzeby.
  3. Zaplanowanie działań mających na celu dostarczanie sukcesorowi jego własnych doświadczeń – wskazane jest, aby sukcesor doskonalił się nie tylko pod kierunkiem mentora, ale także wykorzystywał swoje doświadczenia do rozwoju danych kompetencji. Ważne jest, aby nie izolować potencjalnego sukcesora od różnorakich działań, aby mógł rozwijać i niejako „kolekcjonować” doświadczenia.
  4. Zaplanowanie innych działań rozwojowych dla sukcesorów (szkolenia, rotacja stanowisk, staże w innych przedsiębiorstwach, studia podyplomowe itp.) – przyjrzeć należy się z jednej strony potrzebom wynikającym z istniejących luk kompetencyjnych, z drugiej strony skonfrontować je z możliwościami jakie stwarza firma.
  5. Zaplanowanie momentów i sposobów ewaluacji – realizacja projektu musi odbywać się pod kontrolą, aby wiedzieć, czy realizacja działań przebiega zgodnie z harmonogramem.

Działanie

  1. Jeśli proces mentoringu w firmie funkcjonuje poprawnie, to początkową jego fazę stanowi przygotowanie pracowników i mentorów do rozpoczynających się działań (według wcześniej ustalonego planu).
  2. W dalszej kolejności następuje zaplanowany proces transferu wiedzy, wartości i umiejętności ze strony mentora na podopiecznego.
  3. Ostatni etap, poprzedzony oczekiwaniem na objęcie stanowiska, to przejmowanie przez pracownika obowiązków na nowym stanowisku.

OFERTA

Nasi doświadczeni trenerzy i doradcy oferują Państwu całościowe poprowadzenie procesu wdrażania mentoringu, zaczynając od analizy działania przedsiębiorstwa (z naciskiem na ewentualne potrzeby zabezpieczenia ciągłości funkcjonowania istotnych stanowisk pracy w sytuacji nieobecności obejmujących je pracowników), kończąc na towarzyszeniu mentorowi i wspomaganiu go w procesie mentoringu.

Jeśli zastanawiasz się nad wdrożeniem mentoringu w swojej firmie, skontaktuj się z nami – przeprowadzimy konsultację i dopiero po niej podejmiesz decyzję.